Metodología Seis Sigma (página 2)

18. TABLA DE CONVERSIÓN: NIVEL EN SIGMA A
PARTIR DE LOS DPMO

19. MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS

Se ha desarrollado como sistema para la
resolución de problemas el método DMAMC
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

Este método es llevado a la
práctica por grupos especialmente formados a los efectos
de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la
compañía.Las claves del DMAMC se encuentran
en:

• Medir el problema. Siempre es menester
  tener una clara noción de los defectos que se
  están produciendo en cantidades y expresados
  también en valores monetarios.

• Enfocarse en el cliente. Las necesidades y
  requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe
  tenerse siempre debidamente en
  consideración.

• Verificar la causa raíz. Es menester
  llegar hasta la razón fundamental o raíz,
  evitando quedarse sólo en los
  síntomas.

• Romper con los malos hábitos. Un
  cambio de verdad requiere soluciones creativas.

• Gestionar los riesgos. El probar y
  perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la
  disciplina Seis Sigma.

• Medir los resultados. El seguimiento de
  cualquier solución es verificar su impacto
  real.

• Sostener el cambio. La clave final es
  lograr que el cambio perdure.

Definir el problema.

Debe definirse claramente en que problema
se ha de trabajar?, porqué se trabaja en ese problema en
particular?, quién es el cliente?, cuáles son los
requerimientos del cliente?, cómo se lleva a cabo el
trabajo en la actualidad?, cuáles son los beneficios de
realizar una mejora?Siempre debe tenerse en cuenta que definir
correctamente un problema implica tener un 50% de su
solución. Un problema mal definido llevará a
desarrollar soluciones para falsos problemas.

MedirEl medir persigue dos objetivos
fundamentales:

• Tomar datos para validar y cuantificar
  el problema o la oportunidad. Esta es una información
  crítica para refinar y completar el desarrollo del
  plan de mejora.

• Nos permiten y facilitan identificar
  las causas reales del problema.

El conocimiento de estadística se
hace fundamental. "La calidad no se mejora, a no ser que se la
mida".

AnalizarEl análisis nos
permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará
uso de las distintas herramientas de gestión de la
calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas
clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas
de análisis deben emplearse para determinar dónde
estamos, no para justificar los errores.Al respecto cabe acotar
que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a
los factores que mayor importancia tienen en la generación
de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las
demás causas. Al respecto Crosby señala que "a los
numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan
que envenenen el producto o servicio para el consumidor.
Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En
cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos
los elementos son importantes".

MejorarEn esta etapa asume una
preponderancia fundamental la participación de todos los
participantes del proceso, como así también la
capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de
nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la
Programación Neuro-Lingüística (PNL).La
fase de mejora implica tanto el diseño como la
implementación. En esta fase de diseño es muy
importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar
en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas
(competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo
un proceso.

ControlarEs necesario confirmar los resultados de
las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos
indicadores que permitan visualizar la evolución del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar
nuestras decisiones en la simple intuición. Los
indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos
de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar,
comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de
resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades
y expectativas de nuestros clientes. Es además primordial
verificar mediante el control la estabilidad de los procesos.
Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser
articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando
Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la
evolución de los mismos por parte de los diferentes
funcionarios y responsables de los procesos productivos y de
mejoras.

Entre los indicadores a monitorear
tenemos:

• Indicadores relacionados con el coste, el mismo
  incluye costes correspondientes a las operaciones, las
  materias primas, de despilfarro y reciclaje, de
  comercialización, de desarrollo de
  productos.

• Indicadores relacionados con el tiempo de: los
  ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de
  cumplimiento de las etapas de los procesos de
  implementación de mejoras.

• Indicadores relacionados a las prestaciones, tales
  como cuota de mercado, cotización de las acciones,
  imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los
  clientes y consumidores, y participación de los
  empleados (cantidades de sugerencias por período de
  tiempo y niveles de ahorros o beneficios
  subsecuentes).

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se
define el problema, valorándose o midiéndose
posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En
tercer lugar se estudia la causa raíz del problema,
procediéndose a diseñar y poner en práctica
las respectivas mejoras. Procediéndose en última
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la
efectividad y eficiencia de los cambios realizados.

20.- ESTRATEGIA Y MÉTODO DE SEIS
SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora
incorporan el concepto del desempeño libre de errores.
Este concepto se aplica tanto a los procesos de la línea
base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que
se considera que no hay razones industriales para tener
diferentes estándares de satisfacción en este
sentido.

Fundamentalmente se basan en un concepto que va
alternando el análisis abstracto y la experiencia de la
organización, con los datos del desempeño
demostrable. Para el análisis se incorporan
métodos, herramientas y técnicas de análisis
crítico y mejora de los procesos y para los datos se
incorporan métodos estadísticos intermedios y
avanzados.  

El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres
ámbitos. El primero es el de las estrategias y procesos
gerenciales, donde los aspectos más característicos
son el diseño o la validación de las
métricas con las cuales se da cuenta y mide el
desempeño del negocio. Para este proceso, se utilizan
técnicas estadísticas que van mas allá de
las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios,
utilizándose por ejemplo técnicas de
análisis de capacidad de los procesos, entre otras.
También considera la elaboración de la línea
base del negocio con la cual se da cuenta del desempeño
estadístico demostrable en él o los últimos
años, lo que servirá de referencia para el
mejoramiento.

Finalmente este ámbito considera la
creación de condiciones organizacionales y la
ejecución de un proceso de análisis con el cual se
obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las
estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y
contables. Esta constituirá permanentemente la fuente de
los procesos de mejora que se describen en el siguiente
ámbito.

El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de
competencias y la ejecución de los proyectos de mejora con
los cuales se materializan las oportunidades y se logra el
impacto en la línea base del negocio. Se considera
también la estandarización y réplicas de las
mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.

Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus
siglas en inglés DMAIC
(Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las
siguientes fases:

a) Definición-Medición, donde se
establecen los objetivos, las métricas con las cuales se
medirá la evolución, la línea base, las
brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de
cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se
obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas las
variables claves involucradas. 

b) Análisis, se establecen las relaciones y
niveles de causalidad entre los procesos y los resultados, se
identifican los aspectos críticos a partir de los cuales
se puede modificar la situación actual utilizando bases y
métodos estadísticos intermedios. Se estudian los
modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los
efectos principales e interacciones derivadas del análisis
pasivo y los compromisos tanto operacionales como
financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos
mediante pruebas y experimentación estadística. Se
definen las estrategias para lograr los cambios en el
desempeño, la socialización, la aceptación y
las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el
mejoramiento del diseño de control.

d) Control, Se definen los métodos y mediciones
para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza
el desarrollo de competencias al personal de operación y
el monitoreo de las variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con
personal que recibe un entrenamiento avanzado en técnicas
y tratamiento estadístico, análisis de procesos,
técnicas de trabajo en equipo y herramientas de
calidad.

El tercer ámbito lo constituye la
definición y utilización de Seis Sigma como
métricas con las cuales se mide y compara el
desempeño de todos los procesos claves para el negocio.
Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles
sigma o de defectos por millón de oportunidades, lo que le
proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el
cual conocer la evolución y efectividad del proceso de
mejora.

Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en
ocho etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la
organización. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos
etapas iniciales de identificación y definición de
carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se
refiere a la estandarización e integración a nivel
empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales.
Estas fases se muestran en la siguiente
figura:.

21.- DEFINICIÓN DE LOS DIFERENTES ROLES Y
ESTRATEGIAS DE SEIS SIGMA

Una definición clara de los roles es fundamental
para el despliegue de la estrategia Seis Sigma. Aunque todos los
empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y
eventualmente aplicarán algunas de las herramientas para
mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles
claves:

Dirección Ejecutiva. – Como grupo directivo
los ejecutivos deben sentirse los dueños del proyecto e
impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa
un Líder de Estrategia Seis Sigma para proporcionar apoyo
a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades
Seis Sigma. Para el caso de este Líder se consideran
inicialmente 3 o 5 días de entrenamiento (Champion
Training más otras actividades de Coaching
específicas, sin embargo en etapas más avanzadas
del programa el Líder de Estrategia debe entrenarse como
Master Black Belt MBB). Para el Grupo de la Dirección de
la empresa se prevé un entrenamiento de 1 día
(LeaderShip Training).

Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3
días) – Los gerentes de línea tienen un rol
esencial ya que son los dueños de los procesos y de los
negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean
logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los
Black Belts (BB) y deben entender los desafíos que ellos
enfrentan así como también deben ayudarlos a
superar las dificultades y las barreras "deben ser capaces de
hacer la pregunta correcta" cuando lideren y orienten a los
BB.

Los Champions.- contribuyen al trabajo del Master BB
para la identificación y validación de potenciales
proyectos Seis Sigma y son los responsables de la
ejecución y de la manutención de los niveles
mejorados del desempeño y los resultados financieros.
Reciben un entrenamiento general de 2 o 3 días sobre la
estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas
utilizadas en el despliegue de la estrategia.

Líder de Estrategia.- (Master Black Belts)
– Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo
completo de la organización así como también
son los que dan el coaching para los BB. Son también
responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos
y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black
Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la
identificación de los proyectos potenciales, está
en el constante estudio de los indicadores de desempeño,
de los diferentes procesos de la empresa. La selección de
los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y
desempeño mostrado durante su trabajo como BB y
después de haber ejecutado algunos proyectos exitosos.
Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que
estén apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la
propia organización adquieran la experiencia
necesaria.

22.- ETAPAS Y ROLES DE ESTRATEGIA DE SEIS
SIGMA

Líderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black
Belts-BB) – Son el recurso de tiempo completo que tiene la
organización y se focalizan en liderar y facilitar el
desarrollo y término de los proyectos. Los BB juegan
varios papeles, sin embargo su papel más importante es:
ayudar a las personas de la organización a materializar
las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la
reducción de los defectos o problemas que se
abordarán a través de los proyectos Seis sigma y
finalmente proporcionar la dirección y orientación
a los equipos de proyecto para el desarrollo de las
técnicas de resolución de problemas. Esto requiere
que los BB entiendan y dominen la aplicación
práctica de las herramientas de Seis Sigma, que
desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan la
habilidad y disciplina para orientar sus decisiones,
basándose en las evidencias objetivas que puedan
desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma. Uno de sus
roles claves, es ayudar al proyecto -por la vía de la
inducción y la búsqueda del compromiso de los
miembros de su equipo y de otras personas involucradas- a
organizar y analizar en forma sistemática la
sabiduría de la organización, para hacer visible
las virtudes y defectos de los procesos con los que
operan.

Los BB también actúan como exploradores de
datos o para identificar la necesidad de éstos ya que el
contar con datos puede ser tan crítico, que el proyecto de
un BB puede ser definir las métricas que se requieren para
una necesidad específica y los recursos para su
materialización.

Finalmente, los BB juegan un papel clave como
facilitadores y líderes de cambio, ya que son los que
aportan las nuevas ideas o visiones de cómo hacer las
cosas de mejor forma. Reciben un entrenamiento intensivo de
cuatro semanas, con 160 horas de entrenamiento específico
en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un
proyecto exitoso y dar demostraciones de dominio de la cartera de
herramientas Seis Sigma.

Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes (Green
Belts-GB) – Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan a
los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros.
Realizan también actividades claves en las fases
preliminares del proyecto para la exploración y
tratamiento inicial de datos y .participan activamente en las
actividades de la fase de control con el desarrollo de
métodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar
de los BB para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento
que tengan impacto en la línea base del negocio. Reciben
un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un
total de 80 horas de entrenamiento.

Integrantes del grupo de proyecto (Yellow Belts- YB)
– Ellos son los integrantes de un proyecto
específico con dedicación a tiempo parcial que
proporcionan la sabiduría de la organización y de
esa forma aportan su conocimiento específicos y/o
multifuncional, para implementar y cumplir los propósitos
de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o sustentar
los mejoramientos y las ganancias logradas.

Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos,
competencia y experiencias en los procesos y operaciones que se
pretenden mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos
que serán requeridos para un efectivo desarrollo del
proyecto.

El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones
Negros al inicio, durante la ejecución y al término
de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que
el aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que
van entendiendo en que consiste la Estrategia de Seis Sigma, por
esta razón se ha creado esta nueva categoría
denominada Yellow Belts- YB que reciben un entrenamiento de 5
días lo que les permite integrar las metodologías
Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de
servicio o transaccionales.

23. EQUIPO DE MEJORA SEIS SIGMA

La misma atraviesa por seis fases, siendo éstas
las siguientes:

• Identificación y selección de
  proyectos. La dirección considera los diversos
  proyectos de mejora presentados, seleccionando los más
  prometedores en función de posibilidades de
  implementación y de los resultados obtenibles. El
  proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio,
  como para los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una
  herramienta beneficiosa para dicha
  selección.

• Se procede a la formación de los
  equipos, entre los cuales se encuentra el Líder
  del grupo (Cinturón Negro), para lo cual se
  involucrarán a aquellos individuos que de acuerdo al
  Inventario Permanente de RR.HH. poseen las cualidades
  necesarias para integrarse al proyecto en
  cuestión.

• Desarrollo del documento marco del
  proyecto. El documento marco es clave como elemento en
  torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de
  guía para evitar desvíos y contradicciones. El
  mismo debe ser claro, fijar claramente los límites en
  recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo
  supremo a lograr.

• Capacitación de los miembros del
  equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con
  conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en
  estadísticas y probabilidades, herramientas de
  gestión, sistema de resolución de problemas y
  toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral,
  métodos de creatividad, PNL, planificación y
  análisis de procesos.

• Ejecución del DMAMC e
  implementación de soluciones. Los equipos deben
  desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a
  otros miembros del personal, los procedimientos para las
  soluciones y son responsables tanto de ponerlos en
  práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo
  y controlando los resultados) durante un tiempo
  significativo.

• Traspaso de la solución. Luego de cumplido
  los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se
  disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o
  pasan a integrar equipos correspondientes a otros
  proyectos.

24. CINTURONES Y LÍDERES

Como una forma de identificar a determinados miembros
del personal que cumplen funciones específicas en el
proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como
filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros
de la organización que lideran y ayudan a liderar los
proyectos de mejoras.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt)
tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completos a
detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir
que logren resultados. El Cinturón negro es responsable de
liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los
miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en
materia de calidad, como en temas relativos a estadística,
resolución de problemas y toma de decisiones.

El Cinturón Verde (Green Belt) está
formado en la metodología Seis Sigma, sirviendo como
miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del
Cinturón Negro. Sus funciones fundamentales consisten en
aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las
actividades del día a día de la
organización.

El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro
Cinturón Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor
para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos
proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de
acción tanto en Seis Sigma como en las operatorias
fabriles, administrativas y de servicios.

Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo
que inicia y patrocina a un Blach Belt o a un equipo de proyecto.
Una especie de mecenas. El mismo forma parte del Comité de
Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los
proyectos están alineados con los objetivos generales del
negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener
informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo
sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como
tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de
revisión periódicas y negociar conflictos y
efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

25. LÍDER DE
IMPLEMENTACIÓN

Generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima
y cercana a ese nivel máximo es responsable de la puesta
en práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que
este arroje para la organización, siendo el estratega
fundamental del sistema.

26. ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS QUE EVITEN
ERRORES.

En muchas organizaciones cometer errores y luego
corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados
anotan información de forma errónea, usan mal las
herramientas, proporcionan información equivocada, ignoran
pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y así
sucesivamente. Los errores son una señal de que los
procesos no están bien entendidos y que la
información necesaria no está disponible para los
empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los
empleados a comprender que los errores no tienen que ser parte de
las operaciones, utilizando para ello diversas técnicas
entre las cuales podemos describir:

• Recordatorios. Los recordatorios incluyen
  listas de verificación, manuales, gráficas,
  formas especiales –cualquier cosa que ayude a los
  empleados a recordar lo que deben hacer-. Los pilotos de
  aviación siempre usan una lista de verificación
  escrita de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar,
  sin importar cuántas veces lo hayan hecho. El usar
  recordatorios asegura que no se ignorará ningún
  paso de una actividad o proceso importante.

• Eliminar similitudes que confunden. Cuando se
  presentan similitudes entre dos artículos –por
  ejemplo, formas, colores, ubicaciones o números de
  partes- existe la posibilidad de que los empleados cometan
  errores. Para evitar este tipo de equivocaciones,
  supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de
  errores que se presentan; luego podrán hacer cambios
  en formas, colores, ubicaciones o cualquier
  característica que esté causando
  confusión. De esta manera, pueden reducirse
  considerablemente la posibilidad de errores por similitud.
  Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en
  los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro tipo de
  insumos médicos. Colores que identifiquen claramente
  su contenido pueden evitar gravísimas
  consecuencias.

• Establecer restricciones. Otra técnica para
  reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de
  restricciones. Las restricciones son obstáculos
  físicos que impiden que las personas realicen mal una
  tarea. Por ejemplo, una restricción puede impedir que
  alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado.
  Considere el uso de restricciones para impedir que los
  empleados hagan mal las cosas. Si las herramientas utilizadas
  en un quirófano ocupan un lugar claramente
  identificado, una vez utilizada la misma dicha herramienta
  debe ocupar ese lugar, de quedar vacío el mismo es
  porque puede estar en el interior del paciente. Piense
  cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior
  por no tomar en cuenta ésta
  práctica.

• Usar la capacidad de realización. La
  capacidad de realización es un entorno o circunstancia
  que facilita hacer un trabajo como es debido. La capacidad de
  realización es el opuesto a las
  restricciones.

• Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo.
  Para cada operación o proceso los empleados de
  línea y los supervisores y demás personal
  jerárquico deben cuestionarse que puede salir mal
  (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego
  analizar la forma de evitar de que ello ocurra. Así si
  un corte de energía eléctrica puede hacer
  perder archivos, como así también dañar
  los sistemas de cómputos una medida preventiva es
  utilizar baterías que permitan cerrar los programas y
  apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la
  capacidad lo permite continuar realizando labores mientras
  falta la energía corriente.

• Puntas guía. Identificar perforaciones
  omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas,
  no están allí todas las
  perforaciones).

• Foto celdas. Para indicar la ubicación
  apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la
  presencia o ausencia de partes.

• Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando
  una máquina detecta una condición de
  error.

• Contadores (monitores). Para garantizar que todas
  las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido
  completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y
muchos más, ayudan a los empleados a impedir que ocurran
errores al ejecutar los procesos.

27. DISEÑO CONSISTENTE

Un motivo por el cual los productos fallan es que los
diseños son demasiados complejos y las partes quedan fuera
de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de
control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de
productos tienen la meta de presentar diseños
consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas
en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los
diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la
complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los
clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en
los procesos de producción e incrementan la posibilidad de
que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran
variedad de usos y condiciones ambientales. El diseño
consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar
a eliminar muchos problemas más adelante en el proceso de
producción.

28. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE SEIS
SIGMA

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas
fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por
sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma
paralela)

• Decisión del Cambio

• Despliegue de Objetivos

• Desarrollo del Proyecto

• Evaluación de Beneficios

Decisión del Cambio: Es
necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de
la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se
logrará mejor si se muestra la evolución de los
mercados en general y de la industria especifica en especial,
tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar
debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,
describiendo su evolución y comparándola con la de
los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde
estará la empresa dentro de cinco o diez años de no
efectuar cambios y donde estarán las empresas que si
realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un
proceso de mejora continua, y de reingeniería si es
necesario para cubrir rápidamente brechas de performances,
el paso siguiente es demostrar las características y
cualidades de Seis Sigma, mostrando además las diferencias
de este en relación a otros sistemas de calidad y mejora
continua.De estar aplicando ya la empresa algún otro
sistema o método de mejora continua se hace prudente
evaluar los resultados que los mismos están brindando,
para lo cual un buen método es evaluar el nivel de sigma
que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking)
con los competidores globales.La etapa siguiente consiste en el
cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la
empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores
son algo admisible y propios de la producción.Se planifica
estratégicamente definiendo claramente cuales son los
valores, misión y visión de la
empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para
hacer factible los objetivos de más largo plazo. En
función de ellos se debe lograr una visión
compartida con la cual se alcance la energía suficiente
para lograr un trabajo en equipo que permita lograr
óptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma.
En función de los planes se asignan partidas
presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y
funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en
función de sus conocimientos, capacidades y puestos que
actualmente ocupan.

Se debe proceder a la
capacitación y entrenamiento de los diversos
niveles de cinturones y liderazgos, como así
también al resto del personal. Esta capacitación
incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las
funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirán
aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los métodos de resolución de problemas y
toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y
motivación, creatividad, control estadístico de
procesos, diseño de experimentos, herramientas de
gestión, AMFE, estadística y probabilidades,
muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y
productividad, costo de calidad, sistemas de información,
utilización de software estadístico,
supervisión y diseño de proyectos, entre
otros.

Despliegue de Objetivos: Se
establecen los sistemas de información,
capacitación y supervisión apropiados al nuevo
sistema de mejora.Se incluyen en los sistemas de
información y control (Cuadros de Mando Integral los
objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma).
De no existir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar
un Cuadro de Indicadores de seis sigma, se forman los primeros
grupos de trabajo en función de los proyectos
seleccionados, los proyectos son seleccionados en función
de los beneficios tanto para la empresa, pero fundamentalmente
para el incremento en la satisfacción de los clientes y
consumidores.Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para
poner a prueba las técnicas y conocimientos aprendidos, y
demostrar además al resto de la organización acerca
de los logros en la implementación del sistema.

Desarrollo del Proyecto: Es
primordial antes que nada definir los requerimientos de los
clientes externos e internos, y la forma en que se medirán
el logro de dichas especificaciones. Los círculos de
calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar
la metodología DMAMC
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado
a los directivos acerca de la marcha de los diferentes
proyectos.

Evaluación de Beneficios: Se determinan
las mejoras producidas luego de la implementación de los
cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos.
Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos, como en
niveles de sigma, DPOM y ahorros obtenidos. Es
conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de
satisfacción tanto de los clientes internos como
externos.

29. ANEXO. INVENTARIO PERMANENTE DE RECURSOS
HUMANOS

Unos de los grandes desperdicios que se producen en las
organizaciones es no utilizar plenamente las capacidades del
personal, desconociendo sus aptitudes, experiencias,
conocimientos y logros.Una base de datos que permita conocer las
experiencias, conocimientos, y aptitudes del personal
permitirá a la empresa evitar tener que recurrir a
personal externo cuando posee las capacidades en su interior,
motivar al personal al reconocer y permitir utilizar plenamente
sus cualidades, y por último planificar en función
a la confrontación entre las necesidades críticas
de la compañía y los recursos humanos existentes,
las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al personal o
cubriendo con nuevo personal aquellas aptitudes, conocimientos y
experiencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la
organización y el logro de los objetivos
establecidos.

30. MEDICIÓN SEIS SIGMA:

 La calidad es cuantificable, y debe de
cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar la calidad
en cifras y actuar en función de los valores medidos,
estos dos principios tan simples dan lugar a una
metodología de mejora continua de la calidad. Esto es
cierto para la fabricación de productos, para la
prestación de servicios y para el diseño de nuevos
productos.

Para establecer una sistemática Seis Sigma es
necesario que se establezcan unos ciertos parámetros de
medida cuyo conjunto aportará el valor sigma de los
procesos, productos, proveedores, talleres, departamentos etc. Es
de gran utilidad expresar estos valores en una gráfica en
función del tiempo.

A continuación se detallará como se
calculan los valores sigma a partir de las medidas de defectos
por millón. Antes de iniciar la sistemática de
medida debe de informarse a todos los empleados de la
sistemática y los planes y metas. Esto es especialmente
importante para los dueños de procesos.

  31. CÓMO CUANTIFICAMOS LA CALIDAD EN
CIFRAS

Cada uno de los parámetros que vayamos a medir
puede implicar una o varias oportunidades, por ello expresamos
los defectos por millón de oportunidades de la
forma:  

Defecto en el sentido amplio de probabilidad de defecto.
Cuando se contabilizan varios DPMO este se puede convertir en
seis sigma.

La mayoría de los procesos productivos siguen una
distribución normal, con una distribución de
frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad
de que algunos valores queden fuera de los limites superior e
inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por
"probabilidad de defecto"

Nuestro proceso será tanto más fiable
cuanto más centrada respecto a los límites y cuanto
más estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y
descentrada es consecuencia de grandes probabilidades defectos.
De forma gráfica el área de la campana de Gauss que
queda fuera de la zona marcada por los límites superior e
inferior es precisamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribución Normal
encontraremos precisamente una relación entre esta
área y la distancia Z definida como:

  Siendo Z el "valor sigma"; X la media y ( la
desviación típica.

La relación entre la "probabilidad de defecto"
(área de la curva de Gauss que queda fuera de uno de los
límites superior o inferior) y Z (distancia desde el valor
medio a este límite) para una

  Distribución Normal
 

  Es frecuente se den dos
límites en las especificaciones LS y LI, por tanto hemos
de considerar ambas áreas que quedan fuera de la
curva.

La probabilidad total de defecto será la suma de
la probabilidad de exceder el límite superior mas la de
exceder el límite inferior. En este caso, para el
cálculo del valor Z se suman ambas
probabilidades.

El numero Z es lo que en Seis Sigma denominamos "valor
sigma" cuando únicamente tenemos un límite
superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un
límite superior y otro inferior, calculamos un
número sigma equivalente sumando las probabilidades de
defecto de ambos extremos y con este valor buscamos el valor
Z.

Hay que distinguir entre probabilidad de defecto y valor
sigma "a corto" y a "largo".

El valor sigma a corto es igual al sigma a largo mas
"sigma shift".

El valor "sigma shift", por convenio, que se toma a
falta de otro dato:

"sigma shift"=1.5

  Por convenio cuando se habla de
probabilidades de defecto se habla a largo plazo y cuando se
habla de valor sigma se habla de corto plazo.

Cuando hablamos del corto plazo únicamente
influyen fenómenos aleatorios.

Cuando hablamos a largo plazo intervienen
fenómenos aleatorios y perturbaciones (en
telecomunicaciones se habla de ruido y señal).

En Seis Sigma lo que en primer lugar nos interesa
eliminar es el ruido, la señal es mas controlable, pero no
se debe de tocar sin antes lograr controlar el ruido.

  Que debemos de medir.

La respuesta nos lo dará la experiencia y el
conocimiento del proceso específico que estamos
estudiando.

Algunas reglas generales para seleccionar las variables
de medida que se deben de medir:

• Variables importantes para el negocio
  (características del producto, contenido de mano de
  obra y materiales incluyendo chatarra y tiempo de
  ciclo…).

• Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables
  que deseas modificar con los programas de mejora.

• Aquellas variables que tienen que garantizar que los
  programas en marcha den resultados.

• Las necesarias para garantizar que las mejoras son
  duraderas.

Conclusiones

Al realizar este trabajo pudimos llegar a las siguientes
conclusiones:

• Seis Sigma es un conjunto de métodos para
  mejora continúa y calidad, que provee métodos
  para obtener beneficios tangibles en términos de
  calidad y costes a un producto o servicio. Típicamente
  éste método utiliza análisis
  estadísticos de las operaciones actuales para definir
  áreas de oportunidad.

• Seis Sigma no es un ejercicio teórico,
  estadístico o un sistema de formación. Aunque
  se basa en el fundamento del TQM (Gestión de la
  Calidad Total), Seis Sigma no es un programa de
  calidad.

• Seis Sigma es el despliegue activo de herramientas
  estadísticas que eliminan la variación, los
  defectos y el despilfarro de todos los procesos de negocio y
  que están relacionados con resultados financieros
  significativos.

• Seis Sigma utiliza los activos humanos y proyectos
  específicos para producir cambios de efecto duradero
  en los procesos y alcanzar objetivos que exigen el
  máximo, por medio de un enfoque disciplinado en cinco
  fases que son definir, medir , analizar, mejorar y controlar,
  que descubre la variación y dirige las etapas
  precisas

• Seis Sigma ignora a los clientes buscando solo
  resultados financieros, es un mito en tanto que Seis Sigma es
  una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios,
  la cual se basa en un enfoque hacia el cliente. Basando los
  procesos a mejorar en las especificaciones criticas del
  cliente de manera precisa.

Bibliografía

• Serie Mc. Graw. Hil de Calidad Total.
  Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.. Mc. Graw
  Hill. Colombia Agosto 1996.

• Brue, Greg – Seis Sigma para
  Directivos – McGraw Hill – .

• http://software.isixsigma.com/library/content/c040512b.asp

• http://software.isixsigma.com/library/content/c040512b.asp

Autor:

Brisigotti Mercedes

Rivero Milagro

Rodríguez Yadira

PROFESOR:

JORGE CRISTANCHO

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

CÁTEDRA( MÉTODOS AVANZADOS DE
CALIDAD

PUERTO ORDAZ, MAYO DE 2005